Pengembangan Karir – Mengisi Posisi Penting Dengan Segera

Spread the love

Pengembangan Karir – Mengisi Posisi Penting Dengan Segera

pengembangan karir mengisi posisi penting dengan segera

Saya seorang Kabag Personalia dari industri peralatan rumah tangga. Sebanyak 60 % produk kami dijual di pasar lokal dan sisanya ekspor. Pada awal tahun, perusahaan mengembangkan usaha dengan membuka unit pabrik baru. Beberapa posisi penting telah terisi dan beberapa diambil dari pabrik lama. Namun akibatnya beberapa posisi level atas di pabrik kosong karena pejabatnya harus in charge dalam penanganan tugas di pabrik baru.

Baru pada saat itu kami menyadari bahwa orang–orang level tengah di pabrik lama ternyata kurang mampu untuk naik ke posisi atas. Sementara untuk rekrut dari luar yang siap pakai agak sulit karena tidak banyak industri yang punya teknologi seperti perusahaan kami. Dengan kondisi demikian, mohon saran apa yang harus saya lakukan untuk mengisi posisi–posisi yang kosong tersebut dengan segera, sementara saya sendiri juga punya tugas – tugas rutin lain yang menunggu. Terimakasih atas jawabannya. Indra – Surabaya

Jawaban :

Sdr. Indra saya prihatin dengan masalah Anda yang sangat serius dan harus ditangani secara cepat dan tepat. Kejadian yang tengah Anda alami memang sering terjadi pada perusahaan yang pada waktu sekian lama telah dinina-bobokkan oleh  kondisi yang stabil. Mungkin pada waktu itu pengembangan bisnis tidak diantisipasi oleh manajemen perusahaan Anda, sehingga pada saat tiba-tiba mereka ingin mengembangkan usahanya, kurang mempertimbangkan beberapa aspek termasuk kesiapan perangkat SDM yang mereka miliki.

Memang tidak mudah menghadapi kondisi pelik yang telah telanjur terjadi. Tetapi mengeluhkannya saja tidak akan menyelesaikan masalah. Sebelum semuanya telanjur tidak terkendali lagi, maka ada beberapa langkah yang dapat Anda lakukan.

Pertama, lakukan asesmen kepada karyawan pada semua level. Tentunya Anda bisa batasi pada karyawan-karyawan yang memiliki catatan kerja yang memuaskan sehingga tidak terlalu menghabiskan  banyak waktu dan biaya. Asesmen tersebut bisa berupa potensi dan hasil kerja aktual. Dengan mengetahui potensi tersebut, Anda bisa memproyeksikan sampai level mana karyawan bisa bekerja secara optimal.

Dari hasil asesmen, buatlah peta kelebihan dan kekuatan dan menuangkannya ke dalam kuadran pemetaan dengan menggunakan diagram scatter. Biasanya dikelompokkan menjadi empat, yaitu kuadran karyawan yang memiliki kemauan dan kemampuan tinggi. Mereka yang berada pada kuadran ini layak diberi kesempatan untuk dipromosikan/ dikembangkan ke level yang lebih tinggi. Kelompok kedua adalah karyawan yang memiliki kemauan tinggi tetapi kemampuannya kurang. Mereka perlu diberi bekal di skill/ kemampuannya, sehingga bisa diberi tugas dan tanggung jawab lebih tinggi. Tempatkan mereka pada level pelaksana.

Kelompok ketiga adalah adalah orang yang mempunyai kemampuan namun kemauan untuk mendayagunakan kemampuan yang dimiliki bagi kepentingan perusahaan tergolong kurang. Mereka ini sebenarnya aset yang sangat potensial kalau kita mau mengambil hati mereka untuk terlibat bagi kepentingan perusahaan. Caranya adalah dengan memberi kesempatan untuk berpartisipasi menuangkan ide. Kelompok keempat adalah karyawan yang tidak mampu dan tidak mau. Kelompok ini masuk dalam tanda “merah”, dan jika akan melakukan efisiensi tenaga kerja maka merekalah yang akan masuk daftar utama.

Jika dari hasil asesmen ternyata banyak yang menempati kuadran satu, maka langkah yang lebih efektif adalah melalukan rekrutmen dari dalam, hal ini mengingat langkanya tenaga karyawan yang dapat mengoperasikan teknologi perusahaan di pasaran. Sebaiknya jangan langsung diberi tanggung jawab tunggal, melainkan membentuk mereka menjadi sebuah team pelaksana.

Kedua, buatlah team pemantau. Team ini sebaiknya diisi oleh orang-orang kunci yang telah dipindahkan untuk incharge di perusahaan baru. Karena hanya pemantau maka sifatnya temporer, maka mereka dapat mengatur secara insidentil jika team pelaksana melakukan hal-hal yang kurang tepat. Tugasnya adalah memberikan nasihat kepada team pelaksana.Tentu saja pembentukan team-team ini sifatnya hanya sementara, sambil menunggu kesiapan team pelaksana menjadi pejabat mandiri yang memimpin masing-masing posisi.

Ketiga, jika pada kenyataannya banyak yang berada diketiga kuadran lain, apalagi kuadran keempat, maka tidak ada pilihan bagi perusahaan untuk merekrut tenaga dari luar. Namun hal ini juga memiliki konsekuensi akibat minimalnya penguasaan mereka terhadap teknologi perusahaan. Anda  harus menyelenggarakan training intensif tentang teknologi perusahaan Anda, jika posisi mereka memang harus berhubungan langsung dengan penguasaan teknologi. Sebaiknya dipisahkan antara posisi mana yang membutuhkan penguasaan teknologi dan mana yang tidak. Rekrutmen dari luar akan lebih efektif untuk posisi yang tidak membutuhkan penguasaan teknologi.

Keempat, untuk posisi-posisi yang tidak mungkin diusahakan melalui rekrutmen intern maupun ekstern, maka sebaiknya menggunakan pihak ketiga yang ahli di bidangnya, misalnya konsultan. Sebelum memutuskan langkah yang akan diambil, sekali lagi harus Anda perhitungkan untung rugi secara material maupun dampaknya bagi organisasi secara menyeluruh. Selamat merenungkan.(*)